德鲁克管理思想经典摘录一

三心

知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。
《卓有成效的管理者》P5

一位专家只要能肩负贡献的责任，就一定能使他所专精的知识配合整体。他尽管不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。
《卓有成效的管理者》P64
                     

有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。
《卓有成效的管理者》P70
                     

卓有成效的管理者知道他们能够从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。
《卓有成效的管理者》P52

有效的管理者知道，任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。所以，有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。
《卓有成效的管理者》P74  

  
要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。
《卓有成效的管理者》P85

卓有成效的管理者要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
《卓有成效的管理者》P51
                     

一项决策如有没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
《卓有成效的管理者》P102

有目标、有系统的创新始于对机遇的分析，而对机遇的分析则始于对创新的来源进行彻底思考。
《创新与企业家精神》P120

处于某个行业或服务领域的人一旦对现状产生错误的看法，并由此做出错误的假设时，他们的努力就会被误导。他们将会专注于不会产生任何结果的领域。于是，现实与行动之间就产生了不协调，只要有人能认识到这种不协调并对其加以利用，它就会提供成功的创新机遇。 ——《有目的的创新和创新的七个机遇来源》P54
                     

创新就是通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度。大多数的创新都很平凡，它们只是利用了变化而已。来源一：意外事件
　　意外事件能使我们跳出先入为主的观念、假设以及原先确定之事，所以它是创新取之不尽的源泉。  ——创新机遇的七个来源P44
                                          

在通常情况下，决策都不会完全按照预先设想的方式得到实施。即使是最好的决策，也会碰到波折、意料之外的障碍和各种意外事件。即使是最有效的决策，最终也会变得过时。如果没有关于决策结果的反馈，很可能就达不到预期的结果。
《管理 使命 责任 实务》（实务篇）P115

（以上内容由华夏公益服务中心培训部
斯嘉老师 提供）

三心

德鲁克管理思想经典摘录三
只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其自身的专长所限制，也不为其所属的部门所局限，只有注重贡献才能看到整体绩效，同时也才能使他更加重视外部世界，而不是把目光仅仅局限在组织内部。因为外部世界才是产生成果的地方。
《从使命到成果——自我评估工具》
只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其自身的专长所限制，也不为其所属的部门所局限，只有注重贡献才能看到整体绩效，同时也才能使他更加重视外部世界，而不是把目光仅仅局限在组织内部。因为外部世界才是产生成果的地方。
《德鲁克管理思想精要》P172
知识工作不能用数量和成本来衡量，衡量知识工作主要应视其结果而定，而不是看机构的规模有多大或管理工作有多么复杂，任务有多么艰巨。
《德鲁克管理思想精要》P161
有效性是一种后天养成的习惯，是一种对实践的综合。所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。

《德鲁克管理思想精要》P160
知识工作者的工作动力与热情取决于他的工作是否具有有效性，以及在工作中是否能有所成就。
《德鲁克管理思想精要》P160
知识工作者（Knowledge worker）的工作必须要做到卓有成效。“有效性”首先是“做正确的事情”（to get the right things done），然后才是效率，“正确地做事情”（to do things right）的能力。
才能本身并不是成果。在每一个组织中，一个人的才能只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
《德鲁克管理思想精要》P158
即使新项目从当前的规模、收益和市场状况来说都比不上现有的产品，高层管理团队中也必须有人以企业家和创新者的身份担负起为新项目的美好前景而奋斗的工作任务。 　　　
《德鲁克管理思想精要》P113
目标管理与自我控制能够让个人充分发挥特长、担负责任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起团队合作和集体协作，并能调和个人目标与共同利益。 　
《德鲁克管理思想精要》P102
如果一个管理者对某项任务进行了研究，他就能够了解一个新人要完成这一任务需要集中精力做哪些事。核心问题并不是“这个或者那个候选人有能力做什么，没有能力做什么，”而是“每个人都具有什么样的能力，这些能力是否适合这一任务？”
《德鲁克管理思想精要》P107
　　只有基层管理人员积极参与有关目标的讨论时，高层管理人员才知道应该对他们抱有什么样的期望，并据此提出明确的要求。
《德鲁克管理思想精要》P97
不同的组织有不同的核心能力，这取决于各个组织的特色。但是，每个组织都需要有一个共同的核心能力——创新。
《德鲁克管理思想精要》P87
特别要关注那些意想不到的成功和在本应做得好的领域却意外出现低于标准的绩效。没有取得成功则在第一时间表明市场发生了变化，或者（机构）的核心能力正在被削弱。
《德鲁克管理思想精要》P87
管理必须侧重于组织的成果和绩效。因此，管理的责任是通过有效地协调组织内部的资源，然后在组织外取得成效。 　　　
《德鲁克管理思想精要》P77
管理存在的目的是帮助组织取得成效。它的出发点应该是组织的预期成效，管理的责任是协调组织的资源并使之取得成效。无论是何机构，管理都可以看做帮助组织在组织外取得成效的工具。
《德鲁克管理思想精要》P77
如何管理知识工作者并提高其绩效，要想做到这一点，我们要有明确的目标、周密的人员安排、持续的学习和培训、目标管理和自我控制，并根据相应的责任提出高标准要求。 　　　
《德鲁克管理思想精要》P42
在人力资源的供应领域中，需要有真正的市场营销目标。“为了吸引并挽留所需要的工作人员，我们的工作职责应该是什么；在劳务市场上，有什么样的人员供应；为了吸引这些人员，我们需要做些什么？”
《德鲁克管理思想精要》P28
最成功的非营利组织投入大量的精力去界定组织的使命，它们不会对良好的愿望泛泛而谈，而是注重组织目标，从而使组织成员——既包括正式员工也包括志愿者——能够明确自己的工作方向和任务。
在人力资源的供应领域中，需要有真正的市场营销目标。“为了吸引并挽留所需要的工作人员，我们的工作职责应该是什么；在劳务市场上，有什么样的人员供应；为了吸引这些人员，我们需要做些什么？”
《德鲁克管理思想精要》P28
（机构的）目标是方向，是承诺，是为了创造未来而配置资源和能量的一种手段。
《德鲁克管理思想精要》P26
我们必须把目标转化为各项具体的工作、可以衡量的绩效、完成的期限和责任的具体分配。
《德鲁克管理思想精要》P26
　　定义机构的宗旨与使命，才能帮助机构确定目标、制定战略、集中资源，并且致力于机构的下一步发展。
《德鲁克管理思想精要》P23
任何试图表述“我们的业务是什么”这一问题的努力，都必须以顾客，以及顾客的实际情况、顾客的地位、顾客的行为、顾客的期望和顾客的价值观念为出发点。
《德鲁克管理思想精要》P20
　　顾客想要知道的，只是特定的产品或服务会满足他的哪些需求，他们只关心自己的价值观念、自己的需求和自己的实际情况。
为了使组织机构能够正常运转，并做出应有的贡献，管理必须完成三项同等重要，而又极为不同的任务：
设定组织机构的特定目标和使命
确保工作富有生产力，并且使员工有所成就、产生效益；
管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。
机构必须建立在交流与个人责任之上。所有人都需要仔细地考虑他们的目标是什么，并且要保证那些与自己有关的人明白和了解这个目标；
管理必须为自身的业绩承担责任，但是，如何确定其业绩，如何衡量其业绩，如何实施衡量标准，管理应对谁负责？能否回答这些问题本身也是经理们面临的一个难题。
每个机构都是一个学习与进行教育的机构组织，培训与发展必须落实到所有管理层次之中去——培训与发展都是没有止境的。
管理是关于人类的管理。其任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体效益。这就是组织的全部含义，也是管理能成为一个关键和决定性因素的主要原因。
在管理学及其管理实践中的一个重要进步就是它们现在都包含着企业家精神和创新。
非营利组织的管理者与营利组织的管理者有很大的不同。但是，两者之间仍然有很多责任是相同的——如制定正确的战略与目标、开发与培养人才、衡量工作成果与绩效，以及推销各自组织的服务。

三心

德鲁克管理思想经典摘录二

员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。

《管理的实践》P255
培养管理者  现代工业社会中的公民逐渐希望在工作中满足创造的欲望，并发挥本性，希望工作能超越经济需求，满足个人的自尊和自豪。　 《管理的实践》P153
培养管理者的原则我们需要什么样的组织来达到明天的目标？因此会需要什么样的管理职务？为了能满足明天的需求，管理者必须具备哪些条件？他们需要获得哪些新的技能，拥有哪些知识和能力？  《管理的实践》P155
                                            
最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于分派他高要求的职务。

《管理的实践》P253
期望今天的管理者培养明天的管理者，对于振奋他们的精神士气，拓展他们的愿景，和提高他们的绩效而言，都是非常必要的。 《管理的实践》P158
每位管理者应该彻底思考部署各自具备什么能力，接着问两个问题： 我们有没有把这个人放在能对组织产生最大贡献的位子上？他还需要哪方面的学习以及克服哪些弱点，才能充分发挥长处和能力。  《管理的实践》P156
                     
改变必须看起来很合理，还必须能改善现有状况，但又不能太快或进行太大的改变，以至于铲除了所有能让一个人感到熟悉自在的重要元素——包括他对工作的理解、和同事的关系、对技能的概念、在同行间的声望和社会地位等。   《管理的实践》P223
在每个团体形成后，都会很快把重心放在必须完成的任务上。群体关系会影响任务，而任务也会回过头影响群体中的人际关系。   《管理的实践》P221
工作的组织方式必须设法让个人所有的长处、进取心、责任感和能力，都能对群体的绩效和优势有所贡献。这是组织的首要原则。  《管理的实践》P221
在思考管理支出的问题时，宁可每天都有一片面包，而不要今天有一袋面包，明天却什么都没有。  《管理的实践》P71
所有管理良好的支出都必须长期执行才能见效。 《管理的实践》P71
要坚持高目标和高绩效，就必须系统化评估下属设定目标和达成目标的能力。 《管理的实践》P125
目标管理告诉管理者应该做什么，通过工作的合理安排，管理者能顺利完成工作，但是组织精神却决定了管理者是否有意愿完成工作。 《管理的实践》P122
出于目标管理上的必要性，每个部属都必须为自己的工作负责，他们承担达成目标的责任，上级主管的责任是尽一切力量，帮助下属达成目标。  《管理的实践》P120
团队并非只是把一团混乱变成美德，团队运作比个人的工作需要更多的内部组织、更多合作和明确的工作分派。   《管理的实践》P116
每一分子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须为了共同的目标。他们的努力必须凝聚到共同的方向，他们的贡献也必须紧密结合为整体，其中没有裂痕，没有摩擦，也没有不必要的重复努力。  《管理的实践》P102
主管的目标应该包括如何协助下级主管达到目标。有效组织管理者的工作时，基本的要求是，管理者明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。  《管理的实践》P120
上属必须负责让下属获得必需的工具、人员和信息，提出建议和忠告，并在必要的时候，教导他们如何表现得更出色。 《管理的实践》P119
管理层必须了解，团队的每一位成员都必须有明确的责任。团队的运作比个人的工作需要更多的内部组织、更多合作和明确的工作分派。 《管理的实践》P116
能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉，目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则。  《管理的实践》P114
为了控制自己的绩效，管理者单单了解自己的目标还不够，还必须有能力针对目标，衡量自己的绩效和成果。  《管理的实践》P110
目标管理最大的好处在于，管理者因此能控制自己的绩效。 《管理的实践》P110
目标管理与自我控制能让追求共同福祉成为每位管理者的目标。管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。  《管理的实践》P114

时时刻刻都将顾客所见所思、所相信和所渴求的，视为客观事实，并且认真对待。 《卓有成效的管理者》P23
设定目标时必须把目光紧盯预期达到的成就，只有如此，接下来才应该考虑如何自我调整，以面对可能的状况。  《管理的实践》P39
无论在任何阶层，对于管理者的责任和能力、他的愿景、他在不同风险中抉择的能力、他的经济知识和技能、他的管理管理者及管理员工和工作的能力，以及他的决断力等各方面的要求将会越来越高。  《管理的实践》P19
时间的尺度是管理固有的，因为管理与行动的决策是联系在一起的。行动的目标通常都是未来的结果。  《管理的实践》P12
工作必须有效执行，这意味着要对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织，使得员工最有效地进行工作。  《管理的实践》P11
越是从用户的角度出发——考虑他们需要的效用、他们所看重的价值和他们所面对的现实情况，企业家战略的成功几率就越大。  《创新与企业家精神》P219

这样一个快速变化的时代常常使许多老机构变得陈旧落伍，或至少其经营方式变得毫无成效。然而，这样一个瞬息万变的时代创造了大量的机遇，让机构完成新任务，实践新事物，从事社会创新。  《创新与企业家精神》P128
对于那些真正乐于走出办公室，进行实地考察，听取意见的人而言，人口统计数据大的变化是一种不仅非常可靠，而且非常有效的创新机遇。  《创新与企业家精神》P86
机构应以合乎现实的字眼来表述组织目标。对于大多数的任务而言，它们都可以也应该用最优化而不是最大化的字眼来表述。  《创新与企业家精神》P158
每一项关键活动的负责人，都应该对下列问题做出回答：“你能为企业（机构）做些什么？我们应该让你负责些什么？你在设法达到哪些目标？何时完成？”这属于最基本的管理范畴。 《创新与企业家精神》P171
需要建立一套系统的工作制度，明确其“产品”或“服务”的标准是由顾客界定的，必须不断更新或提高其产品或服务给予顾客的效用和价值。  《创新与企业家精神》P166
员工应该清楚自己的职责和应该从事的工作，并明白这些工作的结果是什么或结果应该是什么。  《创新与企业家精神》P162
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。
《卓有成效的管理者》P5

一位专家只要能肩负贡献的责任，就一定能使他所专精的知识配合整体。他尽管不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。 《卓有成效的管理者》P64
卓有成效的管理者要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。  《卓有成效的管理者》P51
有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。  《卓有成效的管理者》P70
有效的管理者知道，任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。所以，有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。《卓有成效的管理者》P74
要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。    《卓有成效的管理者》P85
一项决策如有没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。                《卓有成效的管理者》P102
有目标、有系统的创新始于对机遇的分析，而对机遇的分析则始于对创新的来源进行彻底思考。  《创新与企业家精神》P120
（以上内容由华夏公益服务中心培训部
斯嘉老师 提供）